Kommunikation im Berufsalltag

Team-Meeting, Konferenz, Kaffeekränzchen. Diese Begriffe haben eines gemeinsam: Es sind Kommunikationsformen im Berufsalltag. Doch welche Formen von Kommunikation im Arbeitskontext gibt es überhaupt und was macht sie aus?

Eine Frau mittleren Alters sitzt vor ihrem PC im Homeoffice. Ein Klingeln reisst sie aus der Arbeit. Das Teammeeting beginnt gleich. Sie nimmt den Teamcall an. Nach und nach erscheinen die Gesichter ihres Teams am Bildschirm, im Hintergrund ihre Wohnungen. Das Team muss heute ein Problem mit dem neuen Produkt lösen. Um das zu schaffen, müssen sie sich austauschen und gegenseitig auf den neusten Stand bringen. Kommunikation im Arbeitskontext ist wichtig. Das würde wohl jeder bestätigen, der bei seiner Arbeit mit anderen Menschen zusammenarbeitet. Doch was ist Kommunikation überhaupt und welche Formen nimmt sie im Arbeitskontext an?

Kommunikation auf der Arbeit

Wer kommuniziert, tauscht Informationen über Ideen, Gefühle und Absichten aus. Neben dem Informationsaustausch erfüllt Kommunikation aber auch den Zweck Entscheidungen vorzubereiten, Motivation zu erzeugen und bestimmte Eindrücke zu vermitteln (Bierhoff, 2019). Das kommt auch im Arbeitsleben zum Tragen. 

In vielen Fällen ist Kommunikation eine Voraussetzung für den Erfolg eines Arbeitsteams, denn wenn ein Team eine Aufgabe gemeinsam erledigen soll, müssen Informationen ausgetauscht und Handlungen koordiniert werden. Auch müssen Entscheidungen getroffen werden. Die Kommunikation im Team sagt viel über die Arbeitsweise der Arbeitsgruppe aus.  

Von oben nach unten, aber auch von unten nach oben  

In Unternehmen gibt es häufig geregelte Kommunikationsstrukturen. Das entspricht der sogenannten formalen Kommunikation. Dabei gibt es zwei Kommunikationsrichtungen: von oben nach unten und von unten nach oben. Von oben nach unten verläuft die Kommunikation beispielsweise, wenn der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern klare Aufgaben verteilt, Zielvorgaben gemacht werden, Anweisungen und Regelungen verkündet und Rückmeldungen zu Leistungen gegeben werden. Grundsätzlich wird alles vermittelt, was die Mitarbeitenden wissen müssen, um ihren Job zu erledigen. 

So steuert und koordiniert der Vorgesetzte die Arbeit. 

Es gibt aber auch Kommunikation von unten nach oben. Neben den Informationen, welche der Vorgesetzte von seinen Mitarbeitern für seine Arbeit braucht, werden auf diesem Weg Zustandsberichte kommuniziert, Verbesserungsvorschläge gemacht und neue Ideen eingebracht (Nerdinger et al., 2008).  

Wenn Mitarbeitende ihrem Vorgesetzten schlechte Nachrichten überbringen müssen 

Die Kommunikation von unten nach oben findet viel seltener statt als die Kommunikation von oben nach unten. Die Mitarbeitenden wenden sich seltener an ihre Vorgesetzten und der Austausch ist kürzer als umgekehrt. Zudem ist der Informationsaustausch problemanfällig. Es kommt vor, dass Mitarbeitende Informationen verzerren. Insbesondere, wenn Mitarbeitende Vorgesetzten schlechte Nachrichten bringen müssen, können Inhalte verschönert werden. Dahinter steht vermutlich die Angst vor negativen Konsequenzen. Dies ist vor allem bei Menschen mit einem starken Sicherheitsbedürfnis ein Problem - aber auch bei Mitarbeitenden, welche unbedingt aufsteigen möchten. Ob ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin Informationen verzerrt weitergibt, hängt aber auch von der Beziehung zum Vorgesetzten ab. Mitarbeitende, welche denken, dass Vorgesetzte ihnen wichtige Informationen vorenthalten, geben Informationen eher verzerrt weiter. Ein positives Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten kann dem entgegenwirken und fördert eine aufrichtige und unverzerrte Kommunikation. Allerdings auch nur dann, wenn die entsprechende Person keine aussergewöhnlich starken Karriereambitionen hat. 

Im Umgang mit Mitarbeitenden sollten Führungskräfte im Kopf haben, dass es in manchen Fällen schwieriger ist von unten nach oben zu kommunizieren als von oben nach unten. Wer nun allerdings mit strengeren Regeln auf diese Problematik reagiert und Mitarbeitende enger überwacht, kann damit auch ein Eigentor schiessen. Dies führt nämlich zu weniger Engagement und Eigeninitiative bei den Mitarbeiteten, was auf lange Sicht dem Unternehmen mehr schaden kann als verzerrte Kommunikation (Nerdinger et al., 2008). 

Welcher Teammeeting-Typ sind Sie? 

Bestimmt hat der eine oder andere Meeting-Teilnehmer auch schon gedacht, dass es in Besprechungen immer einen gibt, der zu viel quatscht, eine, die ständig herumjammert und denjenigen, der immer still in der Ecke sitzt und am Handy herumspielt. Dies sind einige gängige Klischees. Umso mehr mag es erstaunen, dass es tatsächlich wissenschaftliche Hinweise auf verschiedene Teammeeting-Typen gibt. 

Die Forschungsgruppe rund um Nale Lehmann-Willenbrock hat 2016 eine Studie herausgegeben, in der Gruppen mit unterschiedlichen, für sie typischen Verhaltensmuster in Teammeetings gefunden wurden. Die Forschenden hatten in ihrer Studie Teammeetings per Video aufgezeichnet. Dabei sind 59 Aufzeichnungen von 59 Teams aus 19 Organisationen entstanden. Die Teams bestanden aus jeweils 5 bis 7 Gruppenmitgliedern, welche alle auf der gleichen Hierarchiestufe waren. Die Forschenden beobachteten die Teammeetings und analysierten den Gesprächsinhalt in Bezug auf folgende Aspekte: 

• Umgang mit Problemen: In Teammeetings geht es, wie bereits erwähnt, häufig darum Probleme zu lösen, die bei der Arbeit auftreten und damit einhergehende Herausforderungen zu meistern. Die Forschenden beurteilten auf ihren Aufnahmen, ob die Teammitglieder versuchten die auftretenden Probleme zu verstehen, ob sie Ideen einbrachten, um das Problem zu lösen und ihre Lösungen überdachten. 

• Prozess: Anderseits wurde auf Verhaltensweisen geachtet, welche das Meeting strukturieren sollten. Dies im positiven als auch im negativen Sinn. Wenn ein Teammitglied Flipchart oder eine andere Visualisierungsmethode benutzte, um eine Idee übersichtlich darzustellen wurde das als positiv gewertet. Wenn sich die Teammitglieder hingegen in ihren Beiträgen verloren haben, wurde das als negativ angesehen. 

• Soziales Verhalten und Emotionen: Auch das Sozialverhalten und der Umgang im Team untereinander wurde unter die Lupe genommen. Wiederum wurde zwischen positivem und negativem Verhalten unterschieden. Als positiv wurde zum Beispiel das aktive Zuhören oder konstruktives Feedback betrachtet. 

• Handlungsorientierung: Mit Handlungsorientierung ist die Motivation gemeint, welche die Mitarbeitenden zeigen, um das Meeting und die Arbeit voranzutreiben. Wenn Mitarbeitenden an Ideen und Plänen interessiert waren und Aufgaben für die Verwirklichung der Ideen guthiessen, wurde das als positiv eingeschätzt. Wenn sie sich jedoch über den Status quo ärgerten und pessimistische Reden schwangen, wurde das negativ beurteilt. 

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Die Analysen des Forschungsteams um Nale Lehmann-Willenbrock zeigten, dass ein bestimmtes Verhalten bei bestimmten Personengruppen häufiger vorkam als bei anderen und identifizierten verschiedene Teammeeting-Typen: 

1. Der Jammerer: Der Jammerer zeichnet sich durch kontraproduktive Äusserungen aus. Er beschwert sich, kritisiert und zeigt generell kein Interesse an Veränderungen. Auch verliert er sich gerne mal im Diskurs. Etwas mehr als ein Drittel der Teilnehmenden in der Studie konnten den Jammerern zugeschrieben werden. 
2. Der Lösungssucher: Dieser Typ sucht - wie es der Name schon sagt - nach Lösungen. Er ist proaktiv, interessiert sich für Ideen, vernetzt sie und ist offen für Veränderungen und neue Pläne. Jeder Fünfte Studienteilnehmer war ein Lösungssucher. 
3. Der Problem-Analyst: Der Problem-Analyst zeichnet sich dadurch aus, dass er Probleme erkennt, sie beschreibt und analysiert. Auch sieht er Zusammenhänge zu anderen Problemen. Ein Fünftel der Mitarbeitenden in der Studie waren Problem-Analysten. 
4. Der Prozess-Unterstützer: Der Prozess-Unterstützer bringt das Teammeeting auf Kurs. Zum Beispiel lenkt er das Gespräch bei Ausschweifungen aufs Thema und die Ziele zurück, bringt Ideen und Aussagen auf den Punkt und thematisiert das weitere Vorgehen oder achtet auf die Zeit. Nur ein kleiner Bruchteil gehörte in der Studie zu den Prozess-Unterstützern. 
5. Der Unbeteiligte: Die Aufmerksamkeit des Unbeteiligten wird von Nebengesprächen in Anspruch genommen, was ihn an der aktiven Teilnahme am Teammeeting hindert. Der Unbeteiligte leistet keinen wertvollen Beitrag zum Teammeeting. Etwas weniger als ein Fünftel gehörten zu den Unbeteiligten.  

Lehmann-Willenbrock und Kollegen fanden heraus, dass für den Erfolg eines Teams die Lösungssucher besonders wichtig sind. In Teams mit Lösungssucher entstanden realistischere Lösungen, die im Vergleich zu Teams, wo andere Typen vorherrschten, langlebiger waren und weiterverfolgt wurden. Schwierig für effiziente Teammeetings sind vor allem die Jammerer. Sie schaden dem Arbeitsprozess. Teams mit Jammerern waren dementsprechend auch deutlich unzufriedener. 

Wichtig zu beachten ist, dass eine grosse Mehrheit der aus der Automobil-, Metall-, Elektro-, Konsum- und Verpackungsindustrie stammenden Teams in dieser Studie aus Männern bestand. Insofern ist nicht klar, ob diese Typen auch bei gemischten oder reinen Frauenteams zu finden sind. Auch nahmen in den Teammeetings in dieser Studie nur gleichgestellte Teammitglieder und keine Vorgesetzten teil (Lehmann-Willenbrock et al., 2016). 

Die Bedeutung von Kaffeekränzchen  

In der Arbeitswelt gibt es aber nicht nur Teammeetings und Konferenzen, es gibt auch auflockernde Gespräche zwischen Tür und Angel und gesellige Kaffeekränzchen. Dabei handelt es sich um die informelle Kommunikation. Mitarbeitende können bis zu 75 Minuten am Tag schwatzen. Was nach viel vergeudeter Zeit klingt, ist aber wichtig, denn die informelle Kommunikation fördert das Vertrauen zwischen Teammitgliedern und stärkt deren Zusammenhalt. Wenn sich zwei Teammitglieder gut verstehen, kann der informelle Weg, arbeitsbezogene Informationen weiterzugeben, auch sehr effizient sein. Er wird dementsprechend auch häufig gewählt (Morrison-Smith & Ruiz, 2020; Nerdinger et al., 2008). Im Gang mit einer Arbeitskollegin über ein arbeitsbezogenes Thema zu sprechen, ist momentan aber für viele nicht mehr möglich, da wegen der anhaltenden Corona-Pandemie viele Teams in den eigenen vier Wänden arbeiten. Das Homeoffice macht aus dem guten alten Büroteam ein virtuelles Team. Auch zu virtuellen Teams gibt es Forschung, auch wenn nicht ganz klar ist, ob man diese Ergebnisse auf die aktuelle Situation übertragen kann.  

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Corona macht uns zu virtuellen Teams 

Der Erfolg von Teams, welche sich nicht in persona treffen können, hängt massgeblich von ihrer Kommunikation ab. Diese ist häufig formaler, da es kaum Möglichkeiten für einen informellen Austausch gibt. Da informelle Kommunikation wichtig ist für die Teamzusammengehörigkeit, ist es nicht verwunderlich, dass virtuelle Mitarbeitende sich weniger stark mit ihrem Team identifizieren und sich nur wenig zugehörig fühlen. Bei rein virtuellen Teams wird daher empfohlen, sich vor allem in der Anfangsphase auch physisch zu treffen und kennenzulernen. Die Kommunikation über Messengerdienste, Audio- oder Videotelefonie braucht Zeit und kann die Arbeit ausbremsen. Virtuelle Teams haben auch mit der Technik zu kämpfen. Zudem fehlen bei bestimmten Kommunikationsmethoden wichtige nonverbale Signale, die die Kommunikation erleichtern könnten. Das Fazit daraus: In virtuellen Teams zu arbeiten, kann ziemlich anstrengend sein.  

Allerdings bringt es auch ein paar Vorteile mit sich. Zeitlich versetzte Kommunikation beispielsweise über Messenger Apps ist sehr fokussiert. Die Kommunikation über Computer führt auch dazu, dass es in Teams weniger dominante Teammitglieder gibt. Einige Forschende fanden auch Hinweise darauf, dass die Kommunikation über Computertechnologie zu besseren Entscheidungen, tieferen Analysen und einer ausgewogenerer Zusammenarbeit führen kann (Morrison-Smith & Ruiz, 2020).  

Autorin: Martina Conti, Master of Science in Psychologie der Universität Zürich 

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Quellenverzeichnis: 

Bierhoff, H.-W. (2019). Kommunikation im Dorsch Lexikon der Psychologie. https://dorsch.hogrefe.com/stichwort/kommunikation

Lehmann-Willenbrock, N., Beck, S. J., & Kauffeld, S. (2016). Emergent Team Roles in Organizational

Meetings: Identifying Communication Patterns via Cluster Analysis. Communication Studies, 67(1), 37–57. https://doi.org/10.1080/10510974.2015.1074087

Morrison-Smith, S., & Ruiz, J. (2020). Challenges and barriers in virtual teams: A literature review. SN Applied Sciences, 2(6). Scopus. https://doi.org/10.1007/s42452-020-2801-5

Nerdinger, F. W., Blickle, G., & Schaper, N. (Hrsg.). (2008). Interaktion und Kommunikation. In Arbeits- und Organisationspsychologie (S. 61–74). Springer Berlin Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-540-74705-5_5